物流虽然不直接产生价值，但是物流一定是服务于工艺，服务于生产，服务于销售的必不可少的环节之一，如果物流运行不畅，企业运作必然会受到影响，从而影响各项经营目标的实现。

年，由毛主席亲笔提名的“第一汽车制造厂”作为中国第一汽车集团有限公司（以下简称“中国一汽”）的前身在长春破土奠基，中国汽车工业自此揭开新篇章。中国第一辆解放牌卡车、第一辆东风牌小轿车、第一辆红旗牌高级轿车均诞生于此。在65年的发展历程中，中国一汽不断创新研发，完善产品系列，并与德国大众、日本丰田等国际汽车品牌公司合资建厂，逐步发展成了中国最大的汽车集团之一，拥有红旗、解放和奔腾等多个自主品牌以及奥迪、大众和丰田等系列的合资产品。

中国一汽的零部件供应链物流是怎样的？如何看待智能制造对汽车供应链物流的影响？新形势下将如何实现零部件物流的高效运作？对此，本期专题采访了中国第一汽车集团有限公司发展制造部物流高级主任杨成延。

杨成延主任结合自己在中国一汽、一汽丰田等多家企业的工作经历，以及在采购、质量、生产、物流等多个领域的实践经验，与我们进行了深度分享。他认为，优化汽车零部件物流一定要跳出局部，利用系统思维，以“精益”思维科学评估和充分优化“短板”和“长板”，最终实现供应链整体最优。

记者：首先请您谈一谈目前国内汽车零部件物流的发展状况，您认为零部件物流对于整个生产的重要性是怎样的？

杨成延：尽管中国已成为全球汽车产销量最大的国家，但中国汽车企业对物流的认识总体上仍处于起步阶段。一谈到“物流”，很多人都认为它不像四大工艺（冲压、焊接、涂装、总装）一样是增值过程，而是一个非但不增值还是一个资源消耗甚至是一个产生“浪费”的环节，所以经常被冷落。

在我看来，物流作为整个供应链（包括上游零部件供应、生产管理、信息系统、质量管理、产品研发、销售等）中的一个必不可少的环节，尽管不会创造价值，还会消耗、占用资源从而产生费用，但是这个过程绝非浪费（浪费通常指的是对资源不加节制或无度的使用）。物流管理就是为了要在实现既定目标的同时减少对资源占用，从而实现整体成本的最优化。换句话说，物流虽然不直接产生价值，但是物流一定是服务于工艺，服务于生产，服务于销售的必不可少的环节之一，如果物流运行不畅，企业运作必然会受到影响，从而影响各项经营目标的实现。

“木桶效应”的原理是大家都很熟悉的：木桶的短板决定木桶的整体功能。

在企业的生产经营体系中，如果物流水平是一块“短板”，那么整个供应链的整体效率也会因此而受到影响。只有把物流这块“桶板”和其它的要素一样，纳入整个体系进行统筹规划，让整个体系联动起来，各个环节相互匹配，才能发挥最大效能。同时，物流是企业经营管理“链条”中的一环，既要在体系中独自发挥作用，也影响着其它环节发挥作用，相反它也会受到其它环节的影响。所以，在汽车生产过程中，与物流关联的要素比较多，有时在物流环节表现出“不理想”状态的原因也有很多，甚至可能不是物流本身的问题。举例来说，一个房间的空气开关经常跳闸，其原因可能并非开关本身的质量问题，很有可能是房间里电压荷载过大或者是线路故障。对汽车生产过程中的物流来说同样如此，如果生产计划锁定周期不足，或者是厂内仓储面积不足，还有信息系统能力不够等等，都会影响到物流水平的发挥和管理目标的实现。

记者：请您结合丰田的精益物流理念，谈一谈中国一汽零部件物流的发展情况，相比较之下存在哪些不足，对此您有哪些思考？

杨成延：丰田的精益物流管理在世界范围内都是受到普遍认可的，在一汽丰田零部件物流部门多年来的工作经验确实让我受益颇多。

从管理上来讲，丰田公司非常重视物流，他们把物流比喻为第六大核心工艺（丰田有冲压、焊接、涂装、塑料成型和总装工艺），并成立单独的管理部门，负责对物流业务的整体策划，目前所流行的“第四方物流（4PL）”就在丰田的事业体内得到大力推广并取得了很大的成功。但是在我们国内的一些汽车企业，对零部件物流的重视程度还远远不够。这种管理层面上的不重视，直接导致具体操作环节中物流体系构建受到较大的影响。比如，在工厂规划建设过程中如果需要减少项目投资时，首先被考虑缩减的便是物流预算；在生产运营中一味追求降低物流成本等等。

从实际的运作层面来看，也常常因为缺少必要支撑而在推行先进物流模式时举步维艰。例如，有的车企曾计划将传统的零部件由协作厂家的送货模式改为Milk—Run式的循环集货模式，但在实际操作过程中由于受到很多条件的制约而导致计划搁浅。仅以物流费用分离为例，我们都知道，零部件有A（All）、B（Base）价，A价是零件包含所有要素的价格，B价是基础价，即不含物流费用的价格。那么，A-B就应该是物流的费用。过去由于多方面的原因，很多企业的采购部门在与协作厂家议价时并没有很清晰地划分出A和B的价格。当然，进行循环取货时必须要清晰物流费用（即A-B的价格），因当初议价时没有区分而需要现在进行分离，对应起来就非常困难了。

除此之外，生产计划在一定周期内锁定也是至关重要的。生产一辆汽车通常需要几千个零部件，车型的配置直接决定了集货的零部件数量和种类。在集货模式下必须要锁定生产计划（一定周期内），通过计划锁定，关联单位通过网络可以准确地知道每天集货的零部件数量和种类。这样，协作厂家可以精准备货（减少仓储资源占用），物流公司可以精准地以高积载率集货（降低物流成本），整车工厂可以精准生产（精准地交付产品），从而精准地满足用户的需求。

记者：请您介绍一下中国一汽在零部件物流升级与改善方面有哪些新的想法和落地方案？

杨成延：在物流精益化方面，相对于丰田和大众这些国际化的大公司而言，一汽的零部件物流还有很大的提升空间，不过令人欣慰的是我们正在奋起直追。

首先，管理层对物流的重视程度不断提升。年9月，一汽集团成立了发展制造委员会，旨在使集团各下属企业、各个部门能够很好地进行经验交流和技术分享，物流也被纳入其中，作为非常重要的一个分会。我认为这是一个很好的开端。通过这一平台，我们可以集各家之所长，特别是可以更好地学习借鉴一汽大众和一汽丰田两大合资公司的经验，实现能力的同步提升，最终实现整体的飞跃。

其次，从具体实践来看，新红旗品牌战略的实施将成为中国一汽提高物流水平的重要契机和有益探索。年1月，中国一汽发布新红旗品牌战略，欲将新红旗打造成为“中国第一、世界著名”的“新高尚品牌”，并定下年销量10万台级、年30万台级、年50万台级的目标。在新产能规划下，势必需要构建新物流体系来提供保障，特别是零部件物流，它是保证整个生产系统良性运作并持续优化的关键。随着新红旗品牌战略的推进，我们也在







































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