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成长驱动价值。

股价先暴跌40%后，又反弹40%，迈瑞医疗（.SZ）迎来了上市以来最大幅度的一次股价波动。迈瑞医疗市值高达多亿，能够让其如此剧烈波动的，正是在医疗器械领域掀起的集采。医药集采相当于一次超大型团购，中标产品的价格将大幅降低，影响企业利润。长春高新、大博医疗等都因此股价腰斩。目前，化药板块的“惨剧”正在医疗器械领域上演，作为中国最大的医疗器械企业，迈瑞在遭遇集采风波后，还能否继续优秀？集采纠偏后，投资逻辑还能否站得住脚？迈瑞靠什么让投资者继续坚守？

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集采纠偏，股价回暖

集采超预期，是造成迈瑞股价下跌的“元凶”。今年8月19日，安徽省拟对化学发光类IVD（体外诊断产品）试剂展开集中带量采购，这是国内首次对IVD进行集采，大超市场预期。要知道体外诊断类产品占据迈瑞营收的1/3。次日，迈瑞医疗股价便重挫17.05%。此前，医疗器械领域的集采传闻已久，市场风声鹤唳，安徽集采俨然成为压垮股价的“最后一根稻草”。迈瑞医疗这波回撤，最大跌幅超过42%。9月28日，安徽省集采结果出炉，共13家企业88个产品中标，平均降幅为47.02%。迈瑞医疗14个化学发光检测产品入围，中标企业中位居第二。这令市场更加担忧，因为随着集采再度扩容，迈瑞的业绩恐遇到更大的压力。毕竟迈瑞的业务涉及生命信息与支持、体外诊断、医学影像三大重要领域，共计有多个产品。就在股价大跌之际，集采政策开始纠偏，迈瑞股价回暖。▲迈瑞医疗股价走势和集采政策变化资料来源：同花顺9月29日，南京市医保局与迈瑞医疗进行整体性价格谈判，主要涉及体外诊断试剂（IVD）和骨科耗材两大类产品，整体降价35.51%，下降幅度较安徽省低了近12个百分点。南京市医保局更是表示：“保护企业合理利润，有利于国内科研创新型企业进一步自主创新。”可以说，南京集采给市场释放了一个信号：集采将不会一味杀价，也要保证企业合理利润，集采不是造成威胁，而是驱动优质企业发展。次日，中纪委针对高值医用耗材集采提出建议，要推动形成高值医用耗材质量可靠、流通快捷、价格合理、使用规范的治理格局。集采要更加注重质量和价格的平衡，随着利空出尽，政策纠偏，迈瑞医疗股价触底后强势反弹超40%。

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估值逻辑已被颠覆

年的资本市场，教育、医疗、地产、互联网是遭受政策影响最大的几个板块。由于涉及国计民生，医疗改革势在必行，改革的初衷就是让企业让利于民，让老百姓看得起病，用得起药，承受得起医疗开支。恒瑞医药董事长孙飘扬就曾说过：集采的影响是整个医药行业都会面临的问题。当下，集采和医保制度改革正在重塑医疗板块的估值逻辑，高价攫取利润不可持续，降价是大趋势。政策改革目的是让医疗回归民生本质，因此受政策影响较大的仿制药和医疗器械行业，超高的估值难以为继。▲化学制药指数历史PE，数据来源：Wind▲医疗器械指数历史PE，数据来源：Wind化学制药和医疗器械板块的估值中枢在不断下移，化药指数PE（TTM）从去年7月的60倍，下滑至目前的43倍；医疗器械指数PE（TTM）也从去年8月的80倍，下滑至当前的40倍左右。不过，相比仿制药，医疗器械相对“抗跌”一些。首先，医疗器械的研发风险要更小，医药创新领域有着著名的“双十”定律：即一款创新药的研发成功需要耗时十年时间，花费十亿美元。行业还时不时冒出颠覆者，重塑行业格局，比如近年来大热的吉利德科学和再生元制药。而医疗器械的研发大多是微创新，技术演进具有规律性。其次，医疗器械行业的固有格局相对稳定，领先者的优势地位很难被打破。医疗器械细分领域纷繁多样，每个小行业之间的差异很大。新入局者除非另辟蹊径，否则很难对原来的头部企业造成威胁。而且，医药器械单条细分赛道的天花板很低，要想突破瓶颈再增长，必须跨赛道扩张或者并购整合。因此，投资界一直有“药不如械”的说法。从价格降幅来看，相比仿制药遭遇的动辄7-8成的“脚裸斩”，迈瑞产品3-4成的降幅要温和很多。集采相当于一场“超级大团购”，价格降低了，这时候就需要拼产品质量，以及技术领先性，龙头企业可以趁机抢占市场，薄利多销。作为国产医疗器械绝对龙头，迈瑞的监护仪、麻醉机、血球分析产品位居全球前三。监护仪、呼吸机、麻醉机、彩超、输注泵、灯床塔、POC超声等都是国内第一。集采正是企业比拼内功的舞台，因此更需要迈瑞拿出硬实力，秀出肌肉。国内市场，迈瑞在多个产品序列上已无敌手。比如，其监护仪占据国内半壁江山，竞争对手只剩飞利浦和通用电气（GE）。在麻醉机这一战场，迈瑞、德尔格、GE三强鼎立，瓜分了八成以上的份额，北京谊安、江苏奥凯、南京舒普思达等企业只能抢占剩下不到两成的蛋糕。医用呼吸机领域，迈瑞位居国内企业第一，市占率比第二名的深圳科曼高出了11个百分点。这些拳头产品“以量换价”，提升市场占有率，是可以期待的。放眼未来，制药和药械企业要想拔高估值，必须走创新研发这条路。疫情爆发后，默沙东、辉瑞等巨头不仅研发疫苗，还研制出了新冠口服特效药，股价也借此攀升。由于起步晚，中国医药企业还需要很长的时间去努力，作为中国医疗器械的“种子选手”，让创新之花澎湃绽放，迈瑞的估值水平就能登上更高的台阶。

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国际化抵御集采风险

“迈瑞未来要做国际化的企业，海外销售收入占比要达到70%。”迈瑞医疗毫不掩盖对国际化的雄心。一方面，海外市场对“集采”政策免疫；另一方面，海外市场天高海阔，迈瑞在国内许多细分领域已经占据头名，布局海外可以开辟更广阔的增长空间。从成长性角度来看，年上市至今，迈瑞的业绩增速始终保持在20%以上。“沧海横流，方显英雄本色。”时间拉长来看，年至年，迈瑞营收从90.32亿元增长至.26亿元，复合增长率为23.53%；归母净利润从16亿元上升至66.58亿元，复合增长率达到42.83%，这样的业绩表现在整个A股市场并不多见。今年前三季度，迈瑞实现营业收入.9亿元，同比增长20.72%，归母净利润66.6亿，同比增长24.23%。单看第三季度，营收66.13亿元，同比增长20.25%，归母净利润23.18亿，同比增长21.42%。与此同时，迈瑞的国际化也已走过了20年的征程，海外收入基本占据半壁江山。当前的迈瑞在许多细分领域依然可以强者恒强，赢者通吃，稳健增长不成问题，但要想给市场超出预期的惊喜，要想重拾高增长，资本并购和国际化是绕不过的坎。“无并购，不巨头”。行业巨无霸美敦力，就通过不断的创新、并购、国际化，成长为全球最大的医疗器械企业。年成立的史赛克，上市后通过11轮重大并购，成长为全球骨科、手术外科、神经技术和脊柱领域的头部玩家。年史赛克又斥资17亿美元收购MAKOSurgical，通过MAKO关节置换机器人这张“王牌”，成功切入骨科手术机器人赛道。所以，并购不仅可以对企业进行“创新补足”，保持技术领先性，同时还可以跨赛道整合研发，找到新的增长密码。迈瑞自成立以来就非常重视跨境并购。自年对Datascope公司生命信息监护业务的收购开始，迈瑞在国内国外总共完成了13起并购，其中境外4起、国内9起，涉及生命信息监护、超声影像、硬管内窥镜及配套手术器械、骨科材料等方向。今年9月，公司花费了40亿元收购了荷兰海肽生物，补强了体外诊断上游原料领域的空白。不同于一些企业通过并购“催肥利润”的做法，迈瑞走的是“技术型”并购，即并购核心技术型企业，保持自己的产业竞争力。完成对海肽生物的收购后，迈瑞可以直接获取其在优质抗原、抗体方面的原研和自产能力，弥补化学发光免疫产品及原料的核心研发能力建设，实现上下游产业链的全球化布局，为公司体外诊断业务的全球化奠定基础。研发方面，经过多年的跟随（me-too）和改良（me-better），迈瑞也在开辟新赛道，选择进入动物医疗、微创外科、骨科等新领域，这些新赛道都是增长迅猛的细分行业。截至年三季度末，迈瑞资产负债率仅为27.53%，账面现金亿元。这令迈瑞在并购和创新研发上，拥有辗转腾挪的空间。研发支出上，年迈瑞的研发支出约为21亿元（约3.23亿美元），在国内处于绝对领先地位。此外，其研发人数为人，研发人员占比高达26%。这为其未来的研发创新奠定了坚实的基础。▲数据来源：Wind年因为疫情相关产品销售额大增，迈瑞海外收入占比提升至47%，今年上半年占比回落至40%。年迈瑞收入为.26亿元（约32亿美元），不足美敦力的十分之一，不及飞利浦的三分之一。迈瑞和国际巨头差距甚远，但这也意味着巨大的追赶空间。目前，迈瑞是国内企业中最能打的“世界级选手”。其监护仪和麻醉机均为国内第一、全球第三，全球市场份额均超过10%，已成为其彰显全球竞争力的标杆产品。体外诊断业务方面，迈瑞的血液细胞分析类产品齐全，血球位居国内第一，五分类分析仪技术领先、国内市占率第二，全球份额第三；化学发光检测产品虽推出较晚，但增长迅猛。20多年的国际化摸索，迈瑞已经找到了自己的一套“方法论”，并形成了全球化的运营、销售、管理及人才体系。迈瑞刚刚进入强者林立的欧洲市场时，便引起了国际巨头的警惕。飞利浦的销售团队甚至放出狠话，“不能让迈瑞在荷兰赢下任何一单销售”。起初，作为“外来者”的迈瑞选择“以量换价”，产品比飞利浦便宜10%–20%，但监护仪在专业诊所使用后，医生、护士认为效果不错，医院推荐，迈瑞医疗的品牌逐渐传播开来。如今，迈瑞医疗的产品已经覆盖欧洲超过医院。年全医院中，有3家在使用迈瑞医疗的产品。迈瑞还“破天荒”地在荷兰阿姆斯特丹设置了一座数千平方米的仓库，这里是迈瑞在全欧洲的仓储、分销和转运中心。以此为中转站，从南京、深圳运来的器械产品被配发至北欧、东欧。在欧洲建立如此庞大的物流仓储，在中国医疗器械企业当中，迈瑞是第一个“吃螃蟹”的人。经过多年的发展，欧洲已成为迈瑞第二大市场，今年上半年，欧洲市场贡献营收12.47亿，占比接近十分之一。医疗器械行业长坡厚雪，且迈瑞已经占据了多个细分赛道的领先地位，拥有强大的护城河，通过资本并购和整合研发，未来海外收入的增长可以期待。而如果真正实现了7成收入来自海外的目标，那么就可以有效抵御国内“集采”带来的风险。

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写在最后

集采余波下的医药股依旧风声鹤唳，集采扩容是不可逆转的大趋势，由于前期高估值以及当下的政策压力，医药板块并非当下的热点。但长期来看，上市公司的股价表现最终是其核心价值的反映。30岁的迈瑞正值当打之年，集采纠偏后，通过“以量换价”，迈瑞有望占领更多的市场。与此同时，迈瑞30年高强度的研发，练就坚韧的内生力；同时依靠并购，拓宽生长边界；国际化也早已开启，大概率成为新的增长引擎。这些都有望在未来拔高迈瑞的估值。迈入而立之年，迈瑞正阔步走向自己的星辰大海。来源：市值观察，作者/云潭如何规划持续10倍速价值增长的公司战略3.0—如何利用战略能力平衡计分卡规划10倍速增长的公司战略1.什么是10倍速增长？1.1定义1：据美国著名管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究：企业越过增长瓶颈后会跨入10倍速增长的快车道，即：从1亿美元到10亿美元、从10亿美元到亿美元等，企业收入与利润实现10倍速增长的途径通常只有大约“4年”、“6年”与“12年轨迹”；1.2定义2：著名管理学家吉姆·柯林斯在《选择卓越》中选择研究标的时对10倍速公司有清晰的界定：①该公司处于VUCA环境；②相对股票市场与行业平均收益，该公司至少连续15年保持收益高增长；③公司经历了从弱小到卓越的10倍速增长的发展历程；④截止年的20～30年，公司股票投资收益/市值相对股票市场与行业平均收益至少达10倍以上，实际上所选10倍速标的公司达到了11倍（最低）到倍（最高）。1.3定义3：我们认为，10倍速增长的企业既要保证按三条轨迹实现价值持续稳定的10倍速增长，即收入与利润10倍速双增长，又确保经营10-20年后股票市值至少是行业平均市值的10倍以上。2.企业面对的挑战：业绩增长，特别是收入与利润持续稳定双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题！但后疫情时代，全球需求疲软与中美世纪之战，以及VUCA时代经营环境益发易变、不确定、复杂与模糊性，持续恶化的宏观环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。但要么增长，要么退出，任何企业将别无选择！董事长与总经理的困惑：（1）宏观环境的挑战，如：①疫情导致全球经济下滑，中美世纪之战、供应链面临脱钩之危，中国经济结构调整与经济增长持续下行；②全球气候变暖与碳排放趋严等；③大数据、云计算、区块链、5G与物联网与人工智能AI等技术飞速发展，数字化转型如火如荼；④社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等，未来对业务有何影响？公司应如何应对？（2）智能互联网时代，越来越多的跨界打劫、替代品与主要对手的进攻战与侧翼战以及弱小公司的游击战对产业结构与公司业务有何影响？公司应如何应对？（3）越来越多的中小企业开始从边缘细分市场出发，对行业与大企业进行颠覆性/破坏性创新，逐步倒逼与蚕食市场份额，行业中的企业应如何应对？（4）公司各业务目前哪些在创造股东价值？哪些在毁损股东价值？这些业务的竞争力（双核心能力）如何？未来的发展趋势如何？公司是应归核化经营，通过重组与整合，来做强核心业务，还是应从核心出发，基于核心能力传递与价值链共享进行多元化扩张，来提升股东价值？（5）各业务细分市场份额以及各关键客户账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何？各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何？公司应如何应对？（6）同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势？具体应打造什么样的差异化优势？并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？（7）各业务如何利用并购与战略联盟，整合销售与技术支持等所有部门，通过客户管理创新与线上线下全网整合营销（数字化营销）来协同提升现有细分市场份额，开拓新细分市场与新区域市场，平衡提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？（8）各业务应如何通过并购与战略联盟，整合外部研发资源与各部门，构建基于数字化的战略研发管理IPD系统，快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务，以提升新产品收入占比？（9）各业务如何通过并购与战略联盟，整合产业链网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减成本与交期，提升产品质量？（10）收入与利润持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，增长几成奢望，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，开拓新业务？如何选择新业务，是基于核心能力传递还是基于价值链扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？（11）公司的三层面业务，第一层面业务应如何重组整合与战略扩张？第二层面业务应如何靠打造双核心能力创新商业模式，通过商业模式复制进行战略扩张？第三层面业务如何选择与培育，来抢占战略先机？（12）如何绘制公司各业务的增长阶梯？公司业绩增长的战略引擎（优化业务组合、并购增长与市场份额提升）目前主要集中在哪些方面？以后应在哪些方面进行战略布局与增长引擎点火？如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长？（13）公司总部应如何定位，是资本整合与战略风险管控，还是？如何界定并打造总部母合能力，来提升各业务的双核心能力？如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇，管理战略不确定性？（14）公司在讨论战略问题时，各位副总虽都是行业内顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，如何提升高管团队的战略思维呢？（15）通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长呢？3.为何同一行业内企业之间的绩效差异会如此巨大？3.1.著名的绩效差异之谜：（1）于年，美国经济学家D.C.Mueller对～年家美国制造业企业的持续盈利性进行了统计研究。他把样本企业分为两组：一组是高利润组，其税后资产收益率（ROA）平均值比一般同类企业高出％；另一组是低利润组，其税后资产收益率（ROA）比一般同类企业低％。（2）鲁梅尔特（Rumelt）80年代的研究表明：“产业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。事实上，产业内分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍。（3）理论界普遍认为：绩效差异源于竞争优势，即超高盈利企业相对超低盈利企业具有明显的竞争优势；3.2.研究表明：产业结构只能决定绩效差异的5％～15％，而核心能力可以决定绩效差异的85%～95%（1）竞争优势外生论对绩效差异的解释。波特认为：①产业结构决定了产业长期盈利能力或产业吸引力；②产业内企业的相对竞争地位决定了竞争优势的大小；③而市场竞争地位可通过一体化、战略联盟与差异化定位来取得。（2）竞争优势内生论对绩效差异的解释：90年代的资源与能力理论认为企业不可模仿、难以复制、能创造独特顾客价值但无法通过市场购买得到的独特资源和核心能力是企业超额利润与持续竞争优势的源泉；（3）鲁梅尔特和Rquebert、Phillips、Duran（）的研究表明：产业结构只能解释企业间绩效差异的5％～15％，而独特资源与核心能力可以决定绩效差异的85%～95%。企业虽无法掌控产业结构产生的竞争优势，但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。4.企业创造10倍速增长的条件与途径：4.1既然核心能力决定了企业绩效差异的85%～95%，那特定企业的核心能力具体到底应该是什么？通过什么途径来持续打造？不过，核心能力的具体化与量化评价目前理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念进行讲解:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，而且是竞争对手难以复制模仿的能力；4.2“不能描述就无法评价，不能评价就无法管理”。为解决这一世界性难题，创越早在08年创造性的提出了：①“创越战略肆力模型：核心能力具体化的创造性模型”；②“创越战略能力/核心能力量化评价模型”；③“新一代平衡计分卡模型：战略能力平衡计分卡模型”；4.3通过对10倍速增长的世界卓越公司的系统研究，创越创造性地提出：“双核心能力打造卓越企业模型”以及“基于双核心能力打造的战略管理模型”；4.4根据创越肆力模型，双核心能力无外乎三大战略业务能力的其中之二，各战略业务能力均为跨部门的整合能力。双核心能力打造可通过：①利用特色的战略能力平衡计分卡KPI或OKR设计实现跨部门的自发整合；②基于客户目标达成的创新、价值链重构与数字化转型；③利用企业文化、跨部门的团队建设与领导力来强化双核心能力；④与各区域“带头大哥”及相关领域优秀企业建立战略联盟；⑤并购整合；⑥构建强有力的研发、供应链与客户管理等战略能力管理系统；⑦整合战略能力BSC与OKR，构建强有力的“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+计划预算调整+年度战略调整”滚动调整的动态战略管理系统，持续强化双核心能力；4.5持续10倍速增长有公式可循，即：（1）对于单业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍×充足资金支持=打造超强双核心能力×商业模式快速复制=（提升现有市场/客户份额+开拓高价值新区域/新客户+开发新产品与服务+开发新营销渠道（线上线下全网营销）+并购与战略联盟）×超强的战略执行力=持续10倍速的价值增长。（2）对于多业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍=业务组合增长+各业务市场份额增长+并购整合增长=（第一层业务归核化经营打造双核心能力或利用双核心能力从核心扩张+第二层业务利用双核心能力进行商业模式创新与复制+第三层业务战略期权管理）×超强的战略执行力=持续10倍速的价值增长。（3）因此，如何规划10倍速增长的公司战略是公司实现持续10倍速增长，进而实现愿景目标的前提与重中之重；4.6对于多业务公司，通过持续10倍速增长的战略规划，确定：⑴通过母合优势分析、业务组合分析与各业务相关性分析，确定未来发展是继续多元化扩张还是归核化发展？⑵如果多元化扩张，如何提升第一层业务市场份额，快速扩张第二层业务，化第三层业务为第二层业务？⑶如果归核化经营，如何确定核心业务群，各业务是在创造价值还是在毁损价值，如何进行资产重组，确保股东价值最大化；⑷如何点火战略增长引擎，确保10倍速增长：①业务组合：如果是非相关多元化，如何选择业务组合以确保长周期与短周期业务之间的平衡；如果是相关联系型多元化，如何依靠双核心能力进行多元化扩张；如果是相关约束型多元化，如何通过构建供应链生态系统来进行多元化扩张；②各业务如何通过商业模式的创新与复制来实现市场份额增长；③如何通过并购整合实现价值增长；4.7对于单业务公司，通过持续10倍速价值增长的战略规划，确定：（1）通过产业结构卡位、进入壁垒设置与转换成本设置，打造卡位优势与产业结构护城河；（2）通过优选高价值细分市场与客户群，确定差异化战略定位与未来应打造的独特顾客价值，抢占顾客心智中的独特位置，打造战略差异化与认知差异化优势；（3）通过设计关键核心，冲破聪明人的思维盲区，打造让对手不愿或无法复制模仿的10-倍潜力的差异化优势，打造能力护城河；（4）确定具体的双核心能力及其10倍速提升的战略路径；（5）制定价值10倍速增长的战略目标及其实现途径；4.8战略决定命运，战略决定成败！如果经理层从不讨论从没做过战略规划，企业就没有系统的战略思维能力，失败将在所难免。通过战略规划工具方法与战略思维的系统学习，通过战略规划过程中的互动讨论，通过学习型组织的五项修炼，企业经理层可逐步自我超越、改变心智模式并养成系统的战略思维，可随时根据外部环境变化来调整战略，大大提升了应对VUCA环境的战略应变能力，为公司成就行业领导者与世界卓越企业打下坚实基础。5.如何借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，来规划持续10倍速增长的公司战略？5.1平衡计分卡年被《哈佛商业评论》评为过去75年来最强有力的战略管理工具。（1）“平衡计分卡”于年由罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿正式提出，并陆续出版5本专著。平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是解码战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用；（2）平衡计分卡在中国：自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”后开始兴起，最初HR人员比较热衷，以绩效考核工具在企业推行,出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但应该如何分解不得而知，其实平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且公司级目标有四个层面、部门级目标最多只有三个层面，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入少量关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实老总的决心、恒心与毅力特别重要；（3）传统平衡计分卡模型确实存在：①平衡计分卡既然是战略管理工具，作为战略核心理论的核心能力，如何描述与评价核心能力，发明人从未做过解释；②如果死守平衡计分卡的四个层面，确实无法层层分解/累加与横向比较；③如果不能活学活用的话，确实会出现指标过多，无法聚焦优先事项与战略重点；5.2为何利用“创越战略能力平衡计分卡模型”能规划出持续10倍速增长的公司战略？（1）“创越战略肆力模型”创造性地将企业的核心能力具体化，只要核心能力具体化了，就可以清晰地规划出强化核心能力的途径与方法，而核心能力具体化目前还是世界性难题；（2）“创越战略能力/核心能力评价模型”将企业的战略肆力（包括核心能力）进行了量化评价，借此可以确定核心能力提升的量化战略目标；（3）“创越双核心能力打造卓越企业模型”可以明确地界定企业创造10倍速增长的战略途径；（4）借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，企业不仅可以清晰地将公司目前的双核心能力水准与竞争对手相比较，而且可制定基于双核心能力打造的量化战略目标与战略途径，规划10倍速增长的公司战略，更重要的是还能有效构建“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+战略审核与计划预算调整+年度战略审核与调整”的动态战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长。今年是十四五规划的第一年。面对如此复杂的外部环境，中国企业如何主动应对，持续滚动调整或规划出10倍速价值增长的公司战略呢？本课程将帮您解开困惑：6.课程信息：课程时间：3天；北京：12月21～23日；上海：12月28～30日；深圳：1月11～13日；授课地点：北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；上海黄浦区延安东路号外滩中心18层会议室；深圳福田区金田路号安联大厦26层会议室；联系方式：北京：（徐老师）；上海：（段老师）；深圳：（彭老师）；课程对象：企业“董事长或总经理带队+核心高管团队”，核心团队包括：战略规划/企业管理、研发、运营、营销、HR与财务各职能总监等；教学方式：采用“互动精讲+案例分析+小组讨论”相结合的互动教学模式，边研讨、边评审、边输出。课程收获：企业持续10倍速价值增长的战略规划初稿。课程费用：元/每组，限5组（每组限8人，每个细分行业限1家企业参与）；主讲老师：马介强博士；主办单位：北京卡普兰平衡计分卡研究院创越管理咨询有限公司创越10倍速增长俱乐部课程内容：“如何规划持续10倍速价值增长的公司战略3.0”第一讲：战略规划的相关概念及其编制流程1.企业到底存在什么问题？如何应对VUCA（动态复杂模糊不确定）的外部环境？2.开篇案例1：华为为何能4年10倍速增长，成为在通讯设备与智能手机全球第一？并分析华为的发展战略，面对美国的制裁，华为为何能赢？3.开篇案例2：阿里巴巴为何能4年10倍速增长，成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司？4.开篇案例3：谷歌为何追求并实现了4年10倍速的增长？5.什么是10倍速增长？被实证证明的10倍速增长的3个轨迹是？6.什么是10倍速增长的公司？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的定义；7.我们对10倍速价值增长的定义？8.在VUCA环境下，具备什么特质的企业能够实现持续稳定的10倍速价值增长？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的研究成果，以华为为例来说明；9.在相对稳定的环境下，企业如何从优秀到卓越，实现10倍速价值增长？基于吉姆柯林斯《从优秀导致卓越》的研究成果，以三一重工为例；10.什么是战略？战略管理的实质或宗旨是什么？好战略与坏战略有何区别？11.战略的三个层次及其


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