年5月，乘联会发布1-4月中国乘用车市场销量排行榜，一汽-大众仍然以,辆的成绩名列排行榜冠军。自年以来，一汽-大众已经连续两年保持销量的领先态势。在历年的中国乘用车市场中，一汽-大众市场占有率基本稳定在10%。也就是说，这么多年来，中国每卖出十辆车，就有一辆是一汽-大众。不禁要问，一汽-大众，到底凭什么这么好卖？一汽-大众的产品系列与同级别的竞争车型相比，确实有很多优势。比如，扎实的制造工艺；“严谨、可靠”的德系口碑；稳定耐用的产品品质。优异的质量是一汽-大众长久以来的立身之本。产品布局上，一汽-大众以宝来、高尔夫、速腾、迈腾为代表的轿车阵营，以及探歌、探岳、探影等组成的SUV家族阵营，通过差异化配置的车型排布，配合精准的价格体系，展现出强大的产品攻势，不断占领细分市场。回望历史，一汽-大众销量的成功，最核心的原因是其紧跟中国经济和中国车市发展的步伐，每个时期推出的产品都能够精准契合广大消费者的需求。而产品的成功，必须由企业完善的开发体系和销售体系作为支撑。产品、技术、销售的成长，始终贯穿在一汽-大众三十年的布局和规划之中。一、产品规划：满足消费者的底层需求九十年代的需求：空间、寿命将时间的轮盘拨转到年8月24日，中国汽车企业的合资大幕刚刚拉开，这个具有无限开发潜力的国家，迎来了世界各大汽车企业的目光。时任中国第一汽车制造厂厂长的耿昭杰，与时任德国大众集团总裁的哈恩博士，正坐在德国沃尔夫斯堡大众总部的会议桌前，针对一汽和德国大众的合作开展对话。相比上汽和大众6年的谈判合作，一汽和大众可以说是一见钟情。仅仅经过7个小时的会谈，耿昭杰厂长和哈恩博士就达成了合作共识并签署《一汽和大众公司长期合作备忘录》，开启了一汽和大众未来三十年的合作之旅。当时一汽-大众可选的轿车有三个，奥迪、高尔夫和捷达。奥迪的价格过高，难以实现十五万台的销量目标。高尔夫从年投产到年6月，创造了单一车型在欧美销量达到万台的奇迹。因此德国大众强势建议，一汽-大众选择高尔夫轿车，作为15万台项目的生产对象。但随着车型调研的深入，加之中国各地路试问题反馈显示：中国人不喜欢两厢轿车，高尔夫“看上去像大头鞋”。而当时的中国，家庭人口多，人均拥车率极低。中国人对于乘坐空间、装载空间的需求自然更加迫切，所以德国大众单凭欧美销量作为判断选择的两厢高尔夫，实际上短期内难以成为中国的主流车型。与之相比，捷达的三厢轿车造型，在年刚刚进行了改款开发，除了皮实耐用，捷达车的配置达到了当年A级车科技装备的最高水平。ABS、化油器改电喷、五气门发动机、铝合金轮辋还有柴油机等。而且捷达的车身更加宽大，整车长度增加了mm，轴距增加了66mm，宽度增加了53mm，还有L的后备箱空间。乘员也从一代的4人增加至5人。这正符合当时中国本土用车的大空间需求。最终捷达被选为一汽和大众合作生产的轿车车型。一汽还根据中国的用车环境，对捷达进行了本土化改进。比如，由于中国的路况复杂，不仅有行人、自行车，还有牛、马等牲畜，喇叭的利用率远高于德国，因此一汽-大众根据将中国版的喇叭试验标准由5万次提高至为50万次；为了应对中国大量的灰尘和柳絮，一汽-大众增强了捷达的空调和发动机的过滤系统；为了提高出租车的耐用性，将捷达的半轴加粗处理，这才有了百万公里无大修的传奇。千禧年的需求：年轻、运动跨过千禧年，中国加入了WTO。迅速融入全球化的中国市场，点燃了中国的经济发展，国民收入水平跟随着经济的起飞直线上升。私人购车的需求在此时出现了爆发式的增长。此时大众集团的车型，高尔夫和捷达经历了多次的换代升级，产品成熟度已经可以满足众多层次消费者的需求。一汽大众迅速引进并推出了高尔夫、速腾、迈腾、CC等多款面向家用市场的车型。高尔夫，紧凑级小型家用轿车，短小的车身具有极佳的驾驶性能，小排量的发动机提高了这款家用轿车的燃油经济性，一经推出就打破了人们对紧凑型两厢车的固有看法，更是获得了中国大量“三口之家”的偏爱。高尔夫成功占领两厢车细分市场。速腾作为捷达三厢车的升级产品，与高尔夫同出自PQ35平台，而更长的轴距，更大的空间，以及升级版的操控和舒适性，与高尔夫形成差异化的排布。准确的市场定位让速腾在A级三厢车的市场份额不断攀升。迈腾，一汽-大众以C级车标准生产的第一款B级轿车，面向国内的中高端商务市场，比速腾更加宽敞的乘坐空间，1.8T和2.0T的动力总成，在当时大多合资B级车基本以自然吸气引擎为主的情况下，填补了国内商务B级轿车动力总成单一的局面，让迈腾成为B级轿车市场的主力车型。CC车型，面向国内偏爱运动的高端消费人群，4门无框的车门、真皮跑车座椅以及真皮智能运动型方向盘等设计，兼具轿车稳定性与跑车灵敏度的操控调教，让CC成为中国高级轿车榜里的一匹黑马，改写了国产高级轿车中庸刻板的特性。一汽大众响应中国消费市场，迅速形成的从紧凑级到中高级轿车的产品矩阵，在中国乘用车市场上形成了挤压之势，也让这几款车型成为轿车销量榜的常胜将军。消费升级的SUV需求：空间、配置年，中国的SUV市场占据乘用车市场的半壁江山，几乎所有的汽车品牌，都已经在中国投放了SUV车型。但各厂家投放的车型造型陈旧，功能单一，高配置车型又价格昂贵。现有市场完全无法满足消费者对于SUV更加多样化、年轻化的选择需求。换购、增购SUV的意愿同样无法得到满足。此时的一汽-大众，拥有绝佳的产品优势：1、大空间的MQB平台一汽-大众自身的MQB平台具有灵活的模块化结构，与竞争车型相比，MQB平台能够做到：在相同车长的情况下，轴距空间更大；相同轴距，车长更短。同时，MQB平台能够覆盖从A00级一直到B级车型的开发。这使得多级别车型的投放成本，大大降低。2、优异的动力总成系统MQB平台搭配EA系列发动机，重量轻，结构紧凑。采用涡轮增压技术，保证功率和扭矩的前提下，百公里油耗只有5.6~6L。3、丰富的配置搭载近年流行的手机无线充电、主动刹车、感应后备箱、车联网等数字化配置，年轻运动的造型和配色，能够让一汽-大众在空间、价格、功能、造型矩阵上，形成对竞品车型的精准打击。一汽-大众看准时机，在此时杀入SUV市场，并密集投放多款车型。探岳家族采用“以多打少”的策略，针对中高端SUV市场的需求，提供了各个细分领域的车型选择。这其中包括：能满足大部分中产家庭需求的探岳；个性化特征更加明显的探岳X以及探岳GTE。探歌探影以不到十万元的价格分别指向紧凑级、A00级SUV市场，在大空间的基础上叠加彩色车身、换挡拨片、电动尾门等年轻运动的配置属性，主打年轻人市场。揽境则杀入中高端SUV市场，长轴距、大六座，高性价比，进入到中高端SUV用户、换购用户以及二胎家庭的选购视线。ID.4CROZZ、ID.6CROZZ则是一汽-大众针对智能电动市场推出的主力车型，主要特点是纯电的驾驶体验以及AR-HUD等数字化配置。三十年间，一汽-大众品牌旗下的每一款车型都具有鲜明的用户画像定位，产品的差异化排布，同级别多款车型交叉释放，实现了对中国用户购车需求的全面覆盖。一汽-大众对中国消费者的深刻洞察，对于购车需求的精准把握，并且能够迅速将消费需求转变为产品卖点，是一汽-大众在中国市场三十年所积累的核心优势。二、技术提升：掌握产品开发能力大众对于产品质量的要求极为严格，但对于一汽来说，国内的制造业水平薄弱，学习和参考的企业有限。要想生产出满足大众质量要求的合格产品，必须深度参与到大众车型的开发和制造之中。另外，要想打造出畅销的产品，引进的大众车型必须进行本土化改进。而当时的一汽-大众，还没有修改产品的能力，因此只能通过反复与德方设计人员沟通解决。而中德文化的差异、时差的影响、更改说明解释等等因素，导致中德沟通困难，严重影响本土化修改的进度。所以，要想打造出质量稳定，满足国内需求的畅销产品，一汽-大众必须掌握产品的开发能力。而零部件的国产化就是实现产品开发的先决条件。按照国家年的规定，新车型投产需要在三年内将国产化率提升至40%，给与建厂、谈判等三年的缓冲期。也就是说，一汽-大众在96年的国产化率需要达到40%。而捷达在生产之初，德国大众将整车件运到中国，国内只需要再加装上轮子和电瓶，一台车就算制造完成。全车的国产化率只有不到5%。一切从头开始，最先国产化的是轮胎和轮辋。接着是收音机、散热器、排气管。但是比如车身件、内外饰件以及发动机变速器这种需要高精度多工序生产的零件，一时间难以实现国产化。导致一汽-大众的国产化率一时难以突破30%。在德国大众的帮助下，一汽和大众以及大众德方的供应商多方协作，依照一汽-大众的模式，促成两国供应商开展合资。这样，国产化率指标的问题得到逐步解决，同时也掀起了一股供应商的合资热潮。这期间，培养了富维江森、富晟李尔、福耀玻璃、吕巷后视镜、宝钢、吉林通用等企业。也带动了中国汽车供应商的快速成长。年，一汽-大众完全实现白车身冲压件的批量生产。同年4月，一汽-大众变速箱车间投产。当国家海关总署、机械工业部等有关部门联合组成的国家国产化核查验收团前往一汽-大众验收时，发现一汽-大众的国产化率已经达到了60%。到年，捷达轿车的国产化率达到98%，高尔夫是60%，奥迪A6是50%，一汽-大众的综合国产化率达到了80%。国产化的实现，解决了零部件在国外开发无法实现同步供应，同步开发，同步验证的问题，这让一汽-大众的自主开发之路更加顺畅。年，一汽-大众ModelX（新宝来）项目启动。一汽-大众不仅争取到了主导全新车型开发的机会，还争取到了部分零件的认可权。这意味着一汽-大众对于ModelX车型的造型、配置、以及零部件选用具有了决定权。ModelX项目从立项到投产，历时5年的时间。从造型的选定开始，概念设计、零件设计、试制试验到预批量生产，一汽-大众按照整车开发的标准流程完成了整个项目的自主开发。宝来的销量也一路高歌猛进，累计达到33万台。如果说捷达让一汽-大众学会了走路，那么宝来，就是大众奔跑的开始。从宝来项目开始，一汽-大众自主进行造型开发，并招聘了第一个造型师；形成了自主规划推进的整车测量体系；实现了完全独立自主的质保体系。以宝来项目为基础，一汽-大众的流程管理体系逐渐形成，宝来、速腾等后续产品的本土化需求也得以快速落地。得益于宝来项目锤炼的大批项目、产品、制造人才队伍，一汽-大众顺利在年密集投放探歌、探岳等新车产品，天津青岛两家工厂同年投产，产能迅速拉升。如果没有一汽-大众完善的体系和充足的人才资源储备，那么很难在短时间内实现如此巨大的跨越。年7月，一汽-大众产品工程部更名为技术开发部，标志着一汽-大众技术开发部的职能已经从国产化转变为产品开发。12月，虚拟现实中心和预批量中心落成。一汽-大众的造型开发和试制试验能力进一步增强。年5月，一汽-大众车辆安全中心落成。速腾、宝来项目的验证费用即刻降本1.65亿。自主开发，不但快速满足了引进产品的本地化需求，而且迅速降低了车型研发成本。这对于一汽-大众产品的竞争力来说，无疑是巨大的帮助。从捷达刚开始组装只有5%的国产化率，到现在一汽-大众的国产化率已经达到97%，自主开发比例超过80%。一汽-大众不断积累着整车开发中每一个环节的经验，木桶的短板不断被补齐。一汽-大众用符合中国人口味的车型规划、满足德国标准的新车设计、数字化智能化的高端制造，打通了贯穿车型全生命周期的管理能力。三、营销布局：直达用户的渠道为群众造车的一汽-大众，其产品往往能够准确覆盖用户的需求，但如何能够让目标用户快速找到，一汽-大众营销团队自成立之初，就有自己独到的本事。单一市场靠口碑在汽车进入中国之初，还只有捷达、桑塔纳、吉普等少数品牌，同时汽车的价格相对较高。受车型、价格以及个人收入的影响，私人购车对于家庭来说难度还是很高，但“打的”的方式，不但省去了昂贵的购车费用，还可以享受到高级轿车的出行便利，这使得出租市场成为了当时国民的时髦选择，也成为了各大汽车厂家的销售热点。当时中国的路面，凹凸不平，石子横飞，牛马和行人随处可见，这对出租车的质量提出了很高的要求。所以在当时的市场下，不需要华丽的配置，唯一的要求，就是皮实和耐用。要么不坏，要么好修。只要能够让中国广大的出租车司机认可一汽-大众，那么捷达将获得更多的市场订单。捷达的口碑也将声名远播。九十年代初，一汽-大众得知珠海珠光汽车有限公司的一名出租车司机苏耀洪，他开的捷达已经60万公里了，仍然没大修过。这让苏耀洪在出租行业的小圈子里已经小有名气。一汽-大众借此时机搞了一场“捷达60万公里无大修”的大范围营销活动。一汽-大众邀请了全国多名租车公司老板，通过现场邀请公证处人员对车辆的状态和行驶里程进行公证，并由一汽-大众耿昭杰厂长亲自奖励苏耀洪一台全新的捷达车。就是这一次“用事实说话”的营销活动，让捷达“60万公里无大修”的口碑在全国出租车领域名声大振，推动了一汽-大众进一步打开了全国出租车市场的大门。随后，一汽-大众又探索式的完成了中国历史上首次新车发布仪式；策划“捷达之家”活动；“一箱油穿越无人区”活动，皆围绕捷达结实耐用省油的特点，逐一开展。这些活动让一汽-大众结实耐用省油的亮点形成口碑，在产品单一，迭代缓慢的特定市场迅速传播，并占据了有利地形，不断攻占乘用车市场。竞争市场建体系年，国务院颁布《汽车工业产业政策》，鼓励私人用车的购买。别克、本田等大量汽车品牌开始进入人们的视野，吉利、奇瑞等自主品牌也开始突入乘用车下沉市场，中国汽车市场处在井喷前夜。一汽-大众敏锐的察觉到了市场的变化。原先由企业设定生产计划，再将生产出来的产品分配给销售部门进行销售的“推动式”销售模式，销售人员少，覆盖面少，无法面对市场上大量的独立客户。因此一汽-大众通过学习奥迪的销售模式快速转变：销售端，率先在国内开展4S店的经销方式，组织招商会、开专营店、建立四位一体销售网络；开创厂家、银行、经销商三方协议的购车模式；建立渠道盈利模型，确定投资人战略。通过科学的超前布局，组建了强壮的销售网络。同时在生产端，建立生产计划平衡机制，开始应用SAP等IT软件系统化处理采购、物流、生产的协作。总结出动态平衡生产理论，解决销售计划转化成生产计划的困难。最终将“推动式”销售转变：根据市场需求，由4S店提出订单，工厂进行排产的动态“拉动式”营销。这一改变，让一汽-大众对市场的适应能力大大增强。以家庭为单位的独立购买人群，能够快速锁定一汽-大众品牌并实现购买行为。数字市场聚流量互联网时代到来，消费者越来越多的呈现出年轻化、个性化的特点。宅经济下，线上交易行为固化，口碑效应难以传播，广告投放难度不断加大。在线上的互联网中，产品需要在更亲和的渗透方式下，才能让年轻用户成为自己的客户。面对这一变化，一汽-大众开始从”以产品为导向”的传统4S店模式必须向“以体验为导向”的营销模式转变。在线上，一汽-大众着手搭建品牌直播体系。以


转载请注明地址:http://www.yiqisx.com/yqbj/8237.html