在第一讲中我们和大家分享过决定组织管理的首要问题是要有自己的使命，只有坚持使命才能真正实现长期主义，并且我们对组织使命如何提炼及落地提出了若干具体举措。但面临着国内外的宏观环境及行业竞争现状，大量的企业家可能不由得仰天长叹“理想很丰满，现实很骨感”，使命、愿景一定要有，而且越是环境艰苦，越需要坚持使命，因为只有理想主义者才能真正熬过经济的长周期，那些百年老店，无一不是使命在身！然而要想活得久，仅仅有使命、愿景又是远远不够的，否则企业岂不是发发宏愿就好了，无需奋发努力？因此从本节课开始，我们讲点接地气的内容，如何弯道超车，“牛”转乾坤！

一、先从“转型”说起

为什么强调年组织管理首要培养的能力是“转型力”?讲这个课题的出发点是因为最近几年接触到很多企业，日子都越来越难过。尤其是疫情冲击之下，那些原来日子就不好过的企业更是雪上加霜。但我们也接触到少部分企业，日子却越来越好过，实现了逆势增长，这些企业就是行业里面20%的佼佼者。

那些日子越来越不好过的企业与那些实现了逆势增长的企业有什么不一样？

其实行业还是那个行业，只不过环境在加剧变化，还是以固有的眼光、固有的思维、固有的方法在新的环境里面想要继续躺赢已经不可能了。其实那20%的佼佼者之前都是经过波谷的，无论是贸易、有色、高科技、IT及互联网、钢铁、汽车、教育培训、快消品等行业，哪一个行业不曾经历行业低谷。每一次行业低谷都会倒下一批企业，但行业中剩下来的那些企业现在都活得越来越好。究其原因，无非就是两点：一是未雨绸缪，始终保持危机感，在行业低谷到来之前就进行了战略预判，提前准备好过冬的棉袄和粮食，并及时进行战略转型；二是当危机来临时，能够适应行业环境变化，及时调整方向，把握行业机会，同时不断向内挖潜，提升组织整体的逆势战斗力。

年的疫情影响在慢慢结束，但很多企业还在艰难中挣扎，新的整体经济转型又在加速。这一轮经济考验下来，无数企业可能无缘新一轮的经济增长周期。

如何挺过危机，实现逆势增长？唯有依靠转型力！

下面我们来看一张克里斯坦森在《创新者的解答》中近五十年来变革型企业及产品名单：

从上图可以发现，多少曾经盛极一时的公司已悄悄退出了历史舞台，而随着历史的发展，又不断冒出一些新物种，他们刚开始在舞台边缘不太引人注意，后来他们逐渐替代原有的主角而成为舞台的中心，再后来他们又为新的后来者所替代，历史总是这样一轮一轮重复上演。

如在汽车行业，最初福特公司的T型车创造了汽车工业波澜壮阔的第一波创新浪潮，让汽车成为普通大众家庭能够消费得起的产品，福特公司在鼎盛时期曾占据全球50%以上的市场份额。而后由于福特汽车由于没有及时转型，抓住用户个性需求崛起的时代趋势发展多品种汽车产品而流失了大量市场份额，被通用汽车所取代。通用汽车在年市场占有率达到56%，成为美国最大的汽车公司。而后通用汽车市场份额又被采取JIT生产模式，产品优良，价格极具杀伤力的丰田公司、日产公司以及本田公司所蚕食，丰田公司已成为全球营业收入及利润最大的汽车公司。

然而丰田公司立足未稳，以特斯拉为代表的新能源汽车厂商又发起了新一轮汽车革命。截至年12月31日特斯拉市值达到.05亿美元，而丰田市值只有.86亿美元，特斯拉市值足足是丰田市值的三倍！随着特斯拉销量仅仅达到丰田销量的近二十分之一，但特斯拉作为一个汽车行业的新物种，其为汽车行业商业模式及技术革命带来无限想象空间！

可以说企业的创新是经济发展的强劲发动机，美国经济的活力正是来源于其一轮一轮的企业技术革命、推陈出新。而日本经济明显活力衰退，也与其企业更替不足有关。而中国经济的活力正是来源于模仿创新速度快，西方近年的工业发展历程，中国在短短的几十年之内迎头赶上，并在部分领域实现了弯道超车。如华为、阿里巴巴、腾讯、字节跳动、美团、滴滴、京东、小米、大疆无人机、海康威视、宁德时代等一系列高科技领域的企业不仅实现了弯道超车，还逐渐进入了创新无人区。

但是，我们要问那些已经进入第一梯队或者已成为细分行业隐形冠军的企业就是安全的么？他们有没有可能被后来者挑战，并最终丧失目前的行业领先地位么？

我们的答案是这样的可能性不仅有，而且这样的可能性还比较大。

所以，任正非才会说他从来就是对荣誉视而不见，而始终充满了危机感。即使是强大如华为，最近几年来更是遭遇美国打击不断，而不得已剥离荣耀，“正是秋风起，杏叶一地黄”，多少显得有些悲壮和无奈。

年的疫情没有改变中国经济的基本面，没有改变中国经济发展的大方向、大趋势，但加速了中国经济转型速度。

哪些方面在加速转型？

无疑，高科技、数智化（数字化和智能化）进程在加速。

哪些赛道正在成为新风口？

高端制造、新能源、新材料、大健康、大消费、高科技、文化娱乐等领域将迎来红利期。

产业升级与风口的一个含义即意味着市场处于增量扩张阶段，同时也意味着市场竞争格局未定，大量企业尚处于跑马圈地阶段，竞争更是白热化，行业盈利空间有限。产业转型与风口的另一个意义是指传统的产业发展将面临着极大挑战，将面临着新兴产业的颠覆。

因此，我们这里所指的转型力主要包括两个方面的内涵，一是如何收获新兴产业及新兴业务的红利，寻找企业业务发展的增长点；二是传统产业如何转型升级，如何获取稳定的利润来源。

二、新兴业务不仅需要敏锐的市场嗅觉与机会把握，更需要重塑价值评价体系与文化导向

（一）市场嗅觉与机会把握，离不开准确的市场定位

以下我们以新能源汽车行业为例，来为您做进一步深度解析。

我们先看两组真实数据：

年的同样10家企业在年销量排名情况对比：

那么下一步我们就要问，为什么年新能源十大车企与年十大车企排名发生的变化如此之大？背后的原因是什么？

年十大新能源车企排名之所以发生变化，关键是各车企所推出的汽车新品的市场受欢迎程度差异较大导致的。各产品的市场受欢迎程度由其产品力的定位是否精准所决定。

新能源汽车产品的竞争力关键是要定位精准，能够精准定位用户的使用场景，在用户关心的一些产品要素方面与竞品相比能够有比较优势。如实际续航里程、科技感、颜值、价格、产品质量、充电便利性、售后维保等七个方面的竞争力体现，其中实际续航里程、科技感、颜值与价格是最重要的四个促成购买的要素，而在前三个要素接近的情况下，价格则成为消费者最终决策的重要衡量指标。

1、上汽通用五菱的销量王冠取决于其精准的市场定位

年上汽通用五菱从排名第四上升为年排名第一。主要是由于近两年在小型纯电动乘用车市场表现突出，年市场占有率高达51%。年的业绩表现更是得益于其于年7月份上市的宏光MINIEV产品。年9月份上汽通用五菱的销量高达辆，环比增长33%。其中，“人气王”宏光MINIEV销量就达到了辆，成为新能源汽车领域增长最快车型之一。10月宏光MINIEV达辆。11月，五菱宏光MINIEV再次拿到新能源汽车销量榜首，单月零售3.3万辆。五菱宏光MINIEV连续3个月超过特斯拉成为中国新能源市场最受欢迎产品。

作为一款“迷你型”的小车，上汽通用五菱推出宏光MINI，可以说是定位精准，敏锐地捕捉到了市场机遇和消费需求。一是满足了城市年轻人的通勤需求，价格实惠，才3万多，而且用家里v家用电拉线就可充电，比较方便。而且汽车比较小巧，通行及停车都便捷。二是新能源汽车下乡有力推动了汽车的销量。不过长安新能源近期刚推出预售的长安奔奔E-STAR国民版，价格与宏光MINIEV相近，续航里程接近，再加上长安新能源的制造优势，完全有可能成为宏光MINIEV的重要竞争者。长安奔奔E-Star国民版于年12月30日开启预售的，在不到17小时的时间内售出了2,多台。其年的销量值得期待。

2、比亚迪随着销量绝对值有所下降，但实力依然较强

比亚迪在年与年销量虽有大幅下滑，但排名虽然下滑一位，但依然占据第二的位置，主要得益于其每年推出的新汽车产品在市场上能够畅销。如年推出的比亚迪元EV，全年累计销量达辆，对比年，同比增加了81.5%，表现抢眼。而于年推出比亚迪汉，自7月份上市以来销量每月都在上涨，比亚迪汉7-11月月度销量分别为辆、4辆、辆、辆、辆，平均保持30%的增速水平。比亚迪元EV定位于小型纯电动SUV，但其外观比较时尚，空间相对同级别电动车比较宽敞，再加上其续航能力靠谱，因此其在年的销量取得了较好业绩。而比亚迪汉作为比亚迪的高端轿车车型，其相对于特斯拉MODEL3来看，价格还是非常具有竞争力的，首创刀片电池技术，安全性能较好，同时宣称续航里程达到多公里（其实实际续航也就多公里），颜值担当，对于年轻人而言也是非常有吸引力。

3、吉利汽车销量下滑严重，取决于其战略失误

吉利汽车相比年的销量下降幅度较大，跟其推出的汽车新产品市场受欢迎程度不佳有关。

自年以来，吉利汽车已连续三年夺得中国品牌乘用车销量第一，市场占有率稳健增长。年更是高达年销量万辆的销售业绩。

吉利汽车在年贡献较大的车型是吉利帝豪系列。年吉利帝豪销量为辆，GSe年总销量辆；新推出几何A品牌贡献了累计销量辆。吉利帝豪早在年11月就上市了，属于“油改电”车型，但由于其总体性能可靠，价格适中，还是俘获了不少消费者。

然而，年由于整体疫情的影响，新能源汽车整体销量下滑，各车企进入存量博弈阶段，如果没有较好的新能源车型产品很难保持行业领先地位。

在广汽新能源等新兴车企不断推出较具有市场竞争力的新能源汽车平台的时候，吉利新能源并没有及时开发出纯电动汽车专属平台。新能源汽车平台对于新能源汽车而言非常重要，也是蔚来、小鹏等造车新势力的核心竞争力所在。是任何新能源汽车要想崛起的关键。一般新能源车企都是有了专属生产平台保证硬件，再开发智能平台强化软件，从而能够进一步强化其新能源汽车产品的优势。但吉利发布的“几何+”新能源品牌，想直接进入软件平台阶段，我们认为在目前中国市场，消费者还在以硬件认知的阶段，还为时过早。

其次，吉利的几何系列车型在差异化方面，特别是外观方面，与吉利旗下的新能源车型没有进行太大区分，外观太保守，看上去像是吉利的衍生车型，而不是新品牌车型。

第三，吉利几何在目前同级别车型中，还没有在技术方面，有拿得出手的杀手锏，因此几何车型推向市场，就成为了一个追随者的角色，不是领导者。

虽然吉利在年极力推广其几何品牌，但收效甚微，整体销量欠佳。

4、江淮新能源汽车几乎没有新品上市，销量持续堪忧

江淮汽车只有iEV6E和iEV销量尚可，其他产品销量更加惨淡。而IEV6E产品其实早在年4月份即开始上市销售，在至年上半年近两年的时间里，销量一直很不错实现了辆车的销售业绩，这个单品销售业绩还是江淮渠道体系及服务体系滞后的情况下取得的，确实是相当难得。这也跟其当时准确的市场定位密不可分。

江淮iEV6E上市时售价6万元左右，实际续航里程超过公里，用电成本低，品质还算有保证。江淮iEV6E在纯电动微型车市场竞争优势明显，全方位安全，超高的品质，再加上亲民的价格，当时成为年轻人城市出行的较好选择。

而在汽车行业，每年都必须要根据政策环境及消费趋势不断推陈出新，否则其产品必然被竞品所替代。

在年下半年众多竞争对手便推出相同价位更有竞争力的产品，如长城欧拉R1、北汽E3、长安奔奔、奇瑞EQ1等产品。针对江淮IEV6E的不足方面，各大竞品都加大攻势，在众多产品围剿之下，终于IEV6E自年下半年其月销量从几千下降到几百，乃至月销售不足百台。

在IEV6E之后江淮推出的几个产品，都因为定位错位而在市场上反响平平。由于其后续尚未推出有竞争力的产品，其未来的发展前途确实堪忧。

三、传统业务的转型升级，不仅需要稳固已有的市场，而且还要防止低端及高端竞争对手的攻击

针对传统燃油车集团而言，一方面需防范新能源车企的颠覆性挑战，需尽早布局新能源汽车行业；另一方面，在传统燃油车市场也需要多产品、低中高端全方位布局，以防止竞争对手的低端冲击及高端打压。在防止低端领域的竞争对手的颠覆性创新的同时，还需要向高端升级、发展高质量业务。

我们以20世纪通用汽车如何占领福特汽车的市场为例进行深度解析：

前面介绍福特汽车鼎盛时期销量曾达到全球市场的50%以上，而后大量市场逐步被被通用汽车所抢占。那么通用汽车是如何打败福特汽车的呢？

其实福特汽车之所以厉害，就在于其推出的T型车这样一款爆款产品。福特提出要为大多数消费者生产产品，所以价格一定要低，性价比要高，维修不能复杂。而为了降成本，必须进行大规模生产，大规模生产必须限制品种的数量。

其次是福特的标准化和流水线，维修极简，早期福特没有4S店。螺丝之类的普通小配件在五金店就能买到，这样就使买车用车变得很简单。

曾经有客户建议福特在T型车之外另增加品种，福特还是坚持只做一种车型。福特在经营中坚持一种极致的管理思想：品种极少，维修极简，工作极致标准。

福特汽车的彻底衰败始于20世纪二十年代初期斯隆上台之后。当时通用的产品线很庞杂，多种产品定位不清，互相重叠。斯隆就针对福特T型车的产品定位，对通用的产品线进行重新梳理，低端提出与福特极有挑战性的竞品外，在中高端推出相关延伸产品，全方位覆盖不同客户的需求。

斯隆上台后对通用汽车的竞争策略进行了调整，首次提出针对打击福特、避免自己产品之间相互竞争的产品策略，这至今仍然是汽车行业的基本产品策略结构，比如同价位的车采取对竞争对手的阻击战略。

斯隆把通用的产品线做了大幅度调整，把每一个价位区域区分开，自己的产品避免相互冲突。针对不同价位的车型，进行有区分的业务管理，高端车和低端车的思维方式是不一样的，价值定位不同，要有不同的经营团队。比如你要做豪华车，做奥迪，各种功能设计上都有足够的容余空间，而针对低端车，则要像丰田那样把车子的各项功能都利用得刚刚好。

通用通过低价位的雪佛兰来阻击T型车，目的是打得对方没利润，哪怕自己也没利润，而通用另一方面则靠高价位车来赚钱。

通用汽车之所以能够形成不同不同定位的车型产品，还多亏了福特汽车对市场的培育。

福特给员工定了5美元的高工资，使得美国的汽车行业不得不向他看齐，纷纷都把工人的日薪提升到5美元，美国的中产阶级开始被慢慢地培育出来。有钱了以后，人们的追求就开始不一样了，购车者开始对T型车不感兴趣了。开始对多样性汽车兴趣越来越大，这就有助通用的业务开始增长，而福特则更快地下滑。

我们回顾完通用与福特这两个商业案例后，再来看看我国现在的传统燃油车的竞争态势，更有助于得到相关的结论。吉利、长城、长安、奇瑞、上汽乘用车、一汽红旗是国内燃油车的六大乘用车自主品牌，我们以六大自主品牌的乘用车布局来看整体的竞争态势。

从国内自主品牌车企现有销量来看更多销量增长贡献还是来自于中低端车型，其中6万至10万之间的产品贡献最大销量。而这些自主车企一方面不断向高端车上探，推出自己的高端品牌，并已初步形成一定销量影响力，如长城WEY、吉利领克、一汽红旗品牌，奇瑞也推出星途品牌期望在高端车领域一战高低。

而另一方面这些燃油车企又不断在低端车型上巩固自己的优势，防止新车企的低端攻击，如上汽通用五菱推出的宝骏、一汽大众的捷达等产品在低端市场很有竞争力。从长安推出的奔奔新能源国民版下探至3万多，以抢占市场空间。

但由于国内车企的主要市场竞争力还是来自于10-15万左右的车型，因此其都不断在强化该领域的产品力。如长安在该领域已形成一定市场销量的CS75，不断优化改进形成CS75PLUS，并成为爆款车型。并推出新车型UNI-T，也是持续热销。奇瑞瑞虎8销量也是相当不错。吉利博越、哈弗H6等都在畅销车基础上不断进行更新改良。

四、主航道业务的转型力与颠覆式创新业务的转型力差别较大

（一）颠覆式创新业务的转型力需要整体的组织价值评价体系与文化导向的差异化设计

还是以上述新能源汽车行业为例，大家看到的是表单上的企业销量及排名变化，而大家看不到的是整个行业竞争的白热化以及整个行业的艰难。

上述企业除了比亚迪外，新能源汽车业务基本都在亏损状态，可以说整体行业都在“熬”，而且这个“熬”还不是这一两年在“熬”，未来什么时候是个头？还未可知。

新能源汽车是风口，但站在风口不能被送上天，就得被送到万丈深渊。

要知道建一个新能源汽车平台基本都是近百亿投资，如果新能源汽车熬不到盈利期，一旦现金流断裂，只有被收购或破产关闭，那么其巨额投资都将打水漂。

新能源汽车行业分为两大主要阵营，一个阵营是传统汽车厂商，一个阵营是造车新势力（如蔚来、理想、小鹏、威马、哪吒等），从年1-11月销量来看，蔚来、理想、小鹏都排在长安新能源之前。

对传统汽车厂商及造车新势力进行统筹分析后，我们可以发现，凡是能够在市场上排到前几名的车企，其对新能源车的资源投入无疑都是非常大的，而且是长期持续投入。

这个里面就有一个重要的问题？投入从哪里来？

其实这些新能源车企的投入主要来自两个方面，一个是集团母公司的长期持续大量投入，另一来源则是通过市场化融资（引入社会化资本，IPO等）。

但是要知道，新能源汽车行业是不盈利的，这个与传统燃油车行业不同，燃油车行业目前已进入成熟阶段，行业整体是盈利的。因此，对于那些母公司作为燃油车的企业集团，在资源有限的情况下，是优先投入给燃油车还是优先投入给新能源车，这就涉及到集团内部重要的资源分配及价值排序的问题。同时，因为新能源车长期不盈利，未来可盈利的商业模式目前也不清晰，那么集团还如何证明给新能源车长期投入是合理的？

其实关于新能源车的这个投入困境，克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中有过精辟的论述，其主要观点如下：

第一，市场要求或者能够吸收的进步的速度可能不同于技术所能提供的进步。这意味着，今天看来似乎对我们的用户没有用的产品（即突破性技术），明天可能恰好满足它们的需要。认识到这种可能性，我们不能期待我们的用户带领我们朝着它们现在不需要的创新发展。因此，虽然保持与我们的用户的密切关系是处理持久性创新的一个重要的管理范例，它可能为处理那些突破性的创新提供易产生误解的数据。第二，管理创新反映了资源分配过程：那些得到它们所需要的投资和人力资源的创新建议可能取得成功，那些正式地或者实际上没有得到优先的建议，将由于缺乏资源而停滞不前，并且取得成功的可能性不大。管理创新的困难的一个主要原因是管理资源分配过程上的复杂性。看起来可能是公司的执行经理们在作出资源分配的决定，但是那些决定的执行却是一帮其智慧和直觉都是在公司的主流价值体系中锻造出来的雇员的事情：他们明白公司为了提高利润所应该做的事情。使公司保持成功要求雇员继续磨练和练习他们的智慧和直觉。然而，这意味着，除非其他那些看起来能够为公司增加收入的建议或项目全都消失或者被排除，否则，经理们将会觉得把资源集中于从事一种突破性技术是非常困难的。第三，就像所有的创新问题都有资源分配的一面一样，使市场与技术相匹配是另一方面。成功的公司在把持久性技术推向市场时具有一种经过实践考验的能力，经常提供它们的用户所想要的产品的更多更好的版本。这是处理持久性创新的一种宝贵的能力，但是在处理突破性技术时，它就不能奏效。正如大多数成功的公司试图做的一样，如果公司延伸或者迫使一种突破性技术去适应当前主流用户的需要如在磁盘驱动器、挖掘机和电气汽车工业中所发生的事情它几乎肯定地要失败。在历史上，更成功的方法是寻找一个重视突破性技术目前的特点的新市场。突破性技术应该被看成一种市场营销的挑战，而不是技术上的挑战。第四，大多数公司的能力比许多经理们愿意相信的更加专门化、更加适应具体的环境。这是因为，能力是在价值体系之内形成的。因此，公司有能力将某些新的技术引入某些市场。它们没有能力将技术以其他的方法引入市场。公司有能力在某些方面承受失败，但是没有能力承受其他类型的失败。当获利点处在某一个水平时，它们有能力赚钱，但是当获利点在另一个水平时，它们就没有能力赚钱。在一定的产量范围和订单规模内，它们可能有能力进行能赢利的生产，但是在不同的产量或者用户规模上它们可能没有能力赚钱。它们的产品开发周期和它们能够取得的生产增长率被放置在它们的价值体系中。所有这些能力公司的和个人的是由过去解决的问题的类型规定和完善的，问题的性质也是由公司和个人在其中进行过竞争的价值体系的特色形成的。很常见的情况是，突破性技术所激发的新的市场在每一方面都要求十分不同的能力。第五，在许多实例中，在面对突破性技术时作出大的和决定性的投资所需要的信息并不存在。它需要通过与市场和产品的快速、便宜以及灵活的接触来建立。关于一种突破性技术的产品属性或者市场应用的任何具体的想法可以被证明是没有生命力的，这种风险是十分高的。因此，失败和互动式的学习在寻求突破性技术成功的过程中是一种内在因素，在持久性创新中不应该和不能承受失败的成功的公司发现，同时承受突破性技术的失败是十分困难的。虽然关于突破性技术的想法失败率很高，但为突破性技术创立新的市场的整体业务不一定是充满风险的。那些不把一切赌注都下在第一种想法上，留有余地可以迅速地试验、失败、学习和再试验的经理们，可以在理解使突破性创新商业化所需的用户、市场和技术方面取得成功。第六，采取一种总是充当领先者或者追随者的总体技术策略并不明智。公司需要依据它们是否正在处理一种突破性或者持久性技术而采取不同的姿态。突破性创新包含了相当大的首先行动者的优势：领先地位是关键的。然而，持久性创新通常不具有这些优势。有力的证据证明，那些其策略是通过持续渐进的改进来提高常规技术的性能的公司与那些其策略是采取大的、领先的技术飞跃的公司表现差不多一样好。第七，也是最后一点，存在着与经济学家所定义的和一贯看重的那些类型极不相同的、妨碍进入市场和能动发展的强大的障碍物。经济学家已广泛地描述妨碍进入市场和能动发展的障碍物以及它们如何起作用。然而，这些公式几乎都有以下特点：它们与那些难以获得或者复制的事物有关，诸如资产或者资源。也许小的新加入的公司在它们为突破性技术创建新市场时所享有的最有力的保护是它们正在做已定型的公司觉得根本就是毫无意义、不值得做的事情。拥有许多好经理的成功的公司在从事那些不适合其赚钱模式的工作时，碰到了真正的困难，虽然它们在技术、品牌、制造力量、管理经验、销售机构上有优势以及它们有雄厚的现金。因为突破性技术在对它们进行投资而言最重要的几年中几乎没有意义，在已定型的公司中常规的管理智慧构成了一种妨碍突破性技术进入市场和能动发展的、企业家和投资者可以控制的障碍物。它是强大和内在的。

克里斯滕森给了我们很好的启发。针对新能源汽车而言，为什么那些在传统燃油车领域做得很好的车企（如一汽、东风及长安等汽车央企）却没有在新能源汽车领域取得同样的业绩。我们认为主要有以下几点原因：

1、作为燃油车的母集团更多还是以销量、营业收入、利润等衡量指标来评估是否值得对新能源汽车进行整体资源的倾斜，而目前来看，新能源整体市场不足传统燃油车市场的10%，整体营收与燃油车相比占比较小，利润贡献更是无从谈起。因此，传统燃油车集团在以上述指标对新能源车进行资源投入评估时，自然是无法证明其应该大量投入其相关资源。

2、传统燃油车集团如果要取得更好的财务业绩，当然必须以其客户为中心，根据客户的需求进行车型改进或推出新产品。但是目前新能源汽车在充电便利性、续航焦虑、二手车不保值、价格偏高等问题未明显解决的情况下，绝大多数用户当然是选择燃油车作为主要购买对象。因此，从客户的角度而言，传统燃油车集团也没有动力加快研发新能源汽车。

3、越是成功的传统燃油车集团越是难以在新能源汽车领域加大投资。因为传统的成功的燃油车集团更多是靠科学管理、科学的财务计划、预算控制及财务回报的精确计算等方式从而能够把企业运作得很成功的，而新能源汽车的市场由于处于快速变动中，市场的数据无法准确获得，投资回报率无法准确预估，更需要快速反映、迭代试错的方式来不断推出新产品。而传统燃油车集团所形成的强有力的专业能力及其专业队伍成为了对新能源车进行大量投入的强大障碍。

因此，传统燃油车集团如果想要在新能源汽车领域取得丰硕的成果，需要对其传统的价值评价体系及文化进行全面重塑。需要重新构造其顶层组织、治理及业务运作体系。这也就不难理解，为什么那些势力很强大的传统燃油车集团却无法抵抗蔚来、小鹏、理想等造车新势力在新能源汽车领域的市场占领。